收益：
- 建立与业务成果挂钩、可衡量、有时间范围的人工智能愿景，区别于空洞的口号
- 能够通过目标、衡量、所有者和时间表问题将人工智能计划与业务战略结合起来
- 能够将愿景分配到三个层面（赚取学习、规模整合、转型）并平衡长期转型与早期收益
组织的人工智能之旅中最昂贵的错误是从技术开始。正确的顺序是相反的：首先是业务战略，然后是人工智能服务于该战略。在本单元中，我们将学习高级管理人员如何建立可信且可衡量的人工智能愿景（对组织希望通过人工智能实现的未来的清晰描述）以及如何使这一愿景与业务战略保持一致。目标不是“成为一家使用人工智能的公司”这样的空洞口号；它具体回答了“我们将通过人工智能改善哪些业务成果、改善多少以及何时改善？”这一问题。
为什么愿景是第一位的？
愿景是一个指南针，可以将组织中的数百个决策引向同一方向。如果没有愿景，每个部门都会创建自己的人工智能孤岛；出现工具重复、政策不一致、投资分散等问题。良好的愿景具有三个特征：它与业务成果（而不是技术）联系在一起，它是可衡量的，并且它有一个时间范围。
糟糕的愿景：“我们将成为人工智能领域的领导者。” （无法衡量，没有商业成果。）
美好愿景：“三年内，我们将把客户服务的首次响应时间缩短一半，将客户满意度提高10个百分点，同时通过人工智能支持的自动化将运营成本降低15%。” （具体的、测量的、时间范围。）
提示：阅读您的愿景声明，删除“人工智能”一词。如果有意义的业务目标仍然存在，那么您的愿景就是坚实的。如果不是，那么您就混淆了技术和目标。
战略调整：四个问题
通过四个问题来测试人工智能计划是否与业务战略保持一致：
问题
它测试什么？
反应不良迹象
它服务于什么业务目标？
目的明确
像“生产力”这样的模糊说法
我们将如何衡量？
可测量性
没有指标，“那就太好了”
谁将拥有它？
责任
“每个人/IT”
我们什么时候看到价值？
时间范围
“有一天”
如果这四个问题没有明确的答案，那么该举措虽然还不是战略性的，但却令人兴奋。
三视野路线图的想法
三种地平线模型对于随着时间的推移扩展视野非常有用（麦肯锡推广的框架的人工智能改编）：
- 第 1 阶段（0-12 个月）：赚钱和学习。低风险、快速回报的使用领域，可加速现有工作。目的：早期收购和企业学习。
- 阶段 2（1-2 年）：扩展和集成。在流程中嵌入成功的试点，加强数据基础设施，传播能力。
- 第三阶段（2-4 年）：转变。利用人工智能重新设计商业模式、产品或客户体验；创造竞争优势。
许多组织都犯了从地平线 3 梦想开始而跳过地平线 1 规则的错误。正确的做法是同时将所有三个区域保留在地图上，但通过在地平线 1 上喂食来前进。
一步一步：从愿景到一致的战略
1. 写下您的业务策略。明确组织在此期间真正想要实现的目标（增长、利润、客户忠诚度、风险降低）。
2. 确定价值池。列出对这些目标贡献最大的业务领域（销售、运营、客户服务、供应）。
3. 制定愿景声明。写一个段落，其中包含与业务成果相关的可衡量的时间范围。
4. 分布到三个视野。哪项成就以及何时完成？将短期收益与长期转型分开。
5. 分配所有者和指标。为每个范围指定一名负责的经理和成功指标。
三个迷你箱子
案例 1 — 技术启动错误。一家制造公司在人工智能平台上投资了 300 万土耳其里拉后，“现在我们该怎么办？”他问道。车辆先来，问题才来。 18 个月来，该平台未得到充分利用；最终策略被逆转：首先发现了三个业务问题，相应地对工具进行了重组，使用量增加了三倍。
案例 2 — 可测量愿景的力量。某银行提出了“将贷款申请审核时间从3天缩短到4小时”的可衡量愿景。有了这种明确性，每个投资决策都会问“这是否有助于实现该目标？”它是通过问题进行测试的。 14个月的时间，时间减少到了6个小时，达到了目标的85%，并且继续投入，因为进度是可以衡量的。
案例 3——三个视野的平衡。一家零售商的首席执行官希望将全部预算分配给他的“人工智能个性化商店”（地平线 3）梦想。战略团队分配预算：60% 地平线 1（库存预测、营销活动文本）、30% 地平线 2、10% 地平线 3 探索。地平线 1 的收益（过剩库存减少 12%）为一年内的扭亏为盈提供了资金，并为地平线 3 创造了信心。
四个可复制模板
1）愿景声明草案：
您的角色：战略顾问。我们有以下业务目标：[目标]。给我写一份与业务成果相关、可衡量且为期 3 年的人工智能愿景声明草案。避免“成为人工智能领域的领导者”之类的空话；包括具体指标和时间。
2）战略一致性测试：
用 4 个问题测试这个人工智能计划：(1) 它服务于什么业务目标，(2) 如何衡量它，(3) 谁拥有它，(4) 我们什么时候看到价值？评估您的初创公司对每个问题的回答是强还是弱。倡议：[文本]
3）分布到三个层面：
将以下人工智能想法分布在三个阶段：阶段 1（0-12 个月快速获取）、阶段 2（1-2 年扩展）、阶段 3（2-4 年转型）。对于每个想法，用一句话解释它属于哪个范围以及为什么。想法：[列表]
4) 向董事会提出愿景：
将以下人工智能愿景转化为向董事会提供的 5 张幻灯片叙述：(1) 为什么是现在，(2) 愿景和目标指标，(3) 三视野路径，(4) 所需投资和预期回报，(5) 主要风险。为每张幻灯片写下 3-4 个要点。愿景：[文字]
弱提示/强提示
弱项：“给我们写一个人工智能愿景。”
结果：一句通用的、一刀切的口号毫无意义。
Strong：“我是一家拥有 400 名员工、销售 B2B 软件的公司的首席执行官。我希望在未来 3 年内将续订率从 82% 提高到 90%，并缩短销售周期。编写与这些业务目标相关的可衡量的 AI 愿景，并将其分布在三个范围内（0-12 个月、1-2 年、2-4 年）。指定我在每个范围内的目标指标。”
结果是：愿景与业务目标相关、可衡量、有时间范围且真正可管理。
常见错误
- 从技术开始。先买车然后说“我们应该做什么”是浪费资源和时间。商业问题是第一位的。
- 远见无量。 “成为领导者”、“转型”这些词是管理不了的；指标和时间至关重要。
- 地平线3只是一个梦想。专注于长期转型并跳过早期胜利会扼杀动力和财务。
- 无人认领的愿景。愿景，是“每个人的事”，与任何人无关；每个地平线都必须有一个所有者。
- 把愿景写下来然后搁置起来。愿景是一份活生生的文件，随着我们的学习而不断更新。
注意：人工智能可能会产生一个愿景轮廓，但决定该愿景是否符合组织的现实、资源和风险偏好的是人类。盲目接受人工智能生成的目标会导致无法衡量或实现的承诺。
总之
可靠的人工智能战略始于业务战略，而不是技术。良好的愿景与业务成果相关，可衡量，并且有时间范围；这些并不是“成为人工智能领导者”之类的口号。将计划与四个问题（目标、衡量、所有者、时间）结合起来，并将愿景分布在三个层面（赚取-学习、规模-整合、转型）。早期胜利为长期转型提供资金并建立信心。在下一个单元中，我们将了解如何首先评估组织的人工智能成熟度，以便将这一愿景转化为具体的路线图。
应用任务
为您的组织编写一段 AI 愿景声明：与业务成果相关，包括至少一个数字指标和时间范围。然后使用第三个模板将此愿景分布在三个视野中。为每个范围设置目标指标和负责角色。最后，用 4 个对齐问题测试您的视力并加强薄弱环节。
清单
- [ ] 我的愿景基于业务成果，而不是技术。
- [ ] 包含至少一个可衡量的指标和一个时间范围。
- [ ] 我将视野分布到三个视野。
- [ ] 我为每个范围分配了一个所有者和一个指标。
- [ ] 我测试了四个对齐问题。
- [ ] 当你删除“人工智能”这个词时，你就剩下了一个有意义的目标。
- [ ] 我计划将愿景更新为动态文档。