Lợi nhuận:
- Xem xét năng lực trí tuệ nhân tạo ở ba cấp độ (chuyên gia, người dịch, người dùng) và nhận ra người dịch thường bị bỏ qua nhất cũng như khoảng cách về trình độ hiểu biết rộng rãi
- Khả năng lựa chọn mô hình phù hợp cho tổ chức trong số các mô hình tổ chức tập trung, phân tán và trung tâm
- Khả năng thu hẹp khoảng cách về năng lực với sự cân bằng giữa đào tạo-tuyển dụng-đối tác và kết hợp khả năng đọc viết và duy trì rộng rãi vào chiến lược
Ngay cả chiến lược tốt nhất vẫn nằm trên giấy mà không có người thực hiện nó. Điểm nghẽn phổ biến nhất của chuyển đổi AI không phải là công nghệ mà là thiếu năng lực (kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện một công việc) và tổ chức (công việc được cấu trúc như thế nào, ai làm gì). Trong học phần này, bạn sẽ tìm hiểu cách người quản lý cấp cao có thể thiết lập cơ cấu nhóm, chiến lược nhân tài và phát triển năng lực phù hợp cho AI. Mục tiêu là chuyển đổi quan điểm hạn hẹp, chẳng hạn như “hãy thuê một vài nhà khoa học dữ liệu” thành cách tiếp cận năng lực trên toàn doanh nghiệp.
Năng lực không phải là một vai trò duy nhất
Một quan niệm sai lầm phổ biến là giao AI cho một số ít chuyên gia được gọi là “nhà khoa học dữ liệu”. Trên thực tế, việc chuyển đổi AI đòi hỏi năng lực ba lớp:
lớp
ai
Nó cần gì
chuyên gia
Nhà khoa học dữ liệu, kỹ sư ML
Mô hình, dữ liệu, chiều sâu cơ sở hạ tầng
người phiên dịch
Nhà phân tích sản phẩm/kinh doanh
Biến vấn đề kinh doanh thành giải pháp AI
người dùng
Tất cả nhân viên
Sử dụng phương tiện an toàn, hiệu quả và có trách nhiệm
Lớp quan trọng và thường bị bỏ qua là hiển nhiên: người phiên dịch AI là người dịch ngôn ngữ kinh doanh sang ngôn ngữ kỹ thuật và ngược lại, xây dựng cầu nối “vấn đề kinh doanh nào được giải quyết bằng giải pháp AI nào”. Những thất bại đắt giá nhất thường không phải do thiếu chuyên gia mà do thiếu người dịch: đội ngũ kỹ thuật xây dựng mô hình hoàn hảo nhưng lại đưa ra sai vấn đề.
Mẹo: Khi lập ngân sách cho nhân tài AI, hãy xem xét không chỉ các chuyên gia mà còn cả vai trò của người dịch và trình độ đọc viết cơ bản của tất cả nhân viên. Hầu hết các tổ chức đầu tư quá nhiều vào các chuyên gia và quá ít vào các dịch giả và khả năng đọc viết của đại chúng; Tuy nhiên, nhìn chung hai cái cuối cùng sẽ khóa giá trị.
Mô hình tổ chức
Nhân tài AI có thể được tổ chức trong doanh nghiệp theo ba cách chính:
- Tập trung: Tất cả các chuyên gia AI trong một nhóm. Ưu điểm: có chiều sâu, tính nhất quán. Nhược điểm: tách rời khỏi công việc.
- Phân phối: Các chuyên gia được nhúng vào các đơn vị kinh doanh. Ưu điểm: gần, tốc độ. Nhược điểm: mâu thuẫn, lặp lại.
- Hub-and-spoke: Trung tâm xuất sắc trung tâm (CoE; nhóm cốt lõi xác định và phổ biến các tiêu chuẩn, công cụ và phương pháp hay nhất) + những người thực hành được nhúng trong các đơn vị kinh doanh. Mô hình cân bằng nhất cho hầu hết các tổ chức từ vừa đến lớn.
CoE; cung cấp các công cụ chung, tiêu chuẩn an toàn, đào tạo và các thành phần có thể tái sử dụng; Các đơn vị kinh doanh quản lý khu vực sử dụng riêng của mình. Mô hình này vừa duy trì được tính nhất quán vừa gần gũi.
Xây dựng, mua, đối tác
Có ba cách để thu hẹp khoảng cách kỹ năng, thường là cả ba:
- Xây dựng: Đào tạo nhân viên hiện có. Bền vững nhất nhưng chậm nhất.
- Thuê (mua): Thuê chuyên gia bên ngoài. Nhanh chóng nhưng đắt tiền và cạnh tranh.
- Đối tác: Làm việc với nhà tư vấn/nhà cung cấp. Bắt đầu nhanh nhưng có nguy cơ gây nghiện.
Chiến lược thông minh: đào tạo/thuê những năng lực quan trọng và lâu dài, đáp ứng các nhu cầu tạm thời hoặc rất cụ thể trong quan hệ đối tác.
Từng bước: thiết lập chiến lược năng lực
1. Lập bản đồ khoảng cách năng lực. Chúng ta đang ở đâu trong ba tầng (chuyên gia, dịch giả, người dùng), chúng ta nên đi đâu?
2. Chọn mô hình tổ chức của bạn. Tập trung, phân tán hoặc trung tâm và nan hoa; một trong những phù hợp cho tổ chức.
3. Thiết lập sự cân bằng giữa đối tác xây dựng-mua-bán. Xác định đường đi tối ưu cho từng khoảng trống.
4. Bắt đầu một chương trình xóa mù chữ không chính quy. Đào tạo sử dụng cơ bản, an toàn, có trách nhiệm cho tất cả nhân viên.
5. Nuôi dưỡng sự lưu giữ và văn hóa. Thu hút nhân tài thôi chưa đủ; Giữ lại bằng công việc, học tập và văn hóa có ý nghĩa.
ba trường hợp nhỏ
Trường hợp 1 - Khoảng trống của người dịch. Một công ty công nghiệp đã thuê ba nhà khoa học dữ liệu đắt tiền nhưng không có vai trò phiên dịch nào để kết nối các đơn vị kinh doanh. Các chuyên gia đã tạo ra những dự án ấn tượng về mặt kỹ thuật nhưng lại không mang lại hiệu quả kinh doanh; Không có giá trị hữu hình nào xuất hiện trong một năm. Khi hai “phiên dịch viên AI” (nhà phân tích kinh doanh có kinh nghiệm) được bổ nhiệm, chính các chuyên gia đó đã đưa ra ba trường hợp sử dụng có giá trị trong 6 tháng. Khoảng cách không phải ở chuyên môn mà ở cầu nối.
Trường hợp 2 - Tính nhất quán của CoE. Trong một tập đoàn, mỗi công ty đều sử dụng công cụ AI của riêng mình với các quy tắc riêng: chi phí định kỳ, bảo mật không nhất quán. Sau khi Trung tâm Xuất sắc được thành lập và cung cấp các công cụ, tiêu chuẩn và chương trình đào tạo chung; Chi phí giấy phép giảm 30%, bảo mật trở nên nhất quán và những gì một công ty học được nhanh chóng lan sang công ty tiếp theo.
Trường hợp 3 - Tác động của việc biết chữ rộng rãi. Một công ty dịch vụ chỉ giao AI cho một nhóm chuyên gia; 300 nhân viên tại hiện trường đã sử dụng các công cụ này hoàn toàn không hoặc không đúng cách (vi phạm tính bảo mật). Công ty đã triển khai chương trình xóa mù chữ cơ bản (3 giờ đào tạo cách sử dụng an toàn cho mọi người); Cả việc sử dụng an toàn đều tăng lên và hàng chục ý tưởng sử dụng có giá trị đều đến từ thực tế. Giá trị không nằm ở các chuyên gia mà nằm ở đám đông có năng lực.
Bốn mẫu có thể sao chép
1) Bản đồ khoảng cách năng lực:
Vai trò của bạn: Nhà tư vấn tài năng AI. Đánh giá tổ chức của chúng tôi theo ba lớp: chuyên gia (dữ liệu/ML), người dịch (cầu nối kinh doanh-kỹ thuật), người dùng (tất cả nhân viên). Viết những khoảng trống điển hình và hành động ưu tiên cho từng lớp. Bối cảnh: [văn bản]
2) Gợi ý mô hình tổ chức:
So sánh các mô hình tập trung, phân tán và trung tâm cho [quy mô và cấu trúc tổ chức]. Hãy viết ra phương án mà bạn đề xuất cho hoàn cảnh của chúng tôi và lý do cũng như những trách nhiệm mà Trung tâm Xuất sắc sẽ đảm nhận.
3) Quyết định xây dựng-mua-đối tác:
Đối với mỗi [danh sách] khoảng trống năng lực sau đây, hãy viết lý do căn bản cho lựa chọn đào tạo/thuê/đối tác mà bạn đề xuất. Tách biệt năng lực lâu dài và quan trọng khỏi nhu cầu tạm thời.
4) Chương trình xóa mù chữ không chính quy:
Chuẩn bị dự thảo đào tạo kéo dài 3 giờ về "sử dụng trí tuệ nhân tạo an toàn và hiệu quả" dành cho nhân viên không chuyên về kỹ thuật: các khái niệm cơ bản, cách sử dụng đúng/sai, quyền riêng tư và xác thực, ví dụ thực tế. Đặt tiêu đề và thời lượng cho từng mô-đun.
Dấu nhắc yếu / Dấu nhắc mạnh
Yếu: “Tôi nên xây dựng loại nhóm nào cho AI?”
Kết quả: Một danh sách chung về các vai trò; mù quáng về quy mô, sự trưởng thành và những khoảng trống của thể chế.
Strong: "Chúng tôi là một công ty sản xuất gồm ba đơn vị kinh doanh với 500 nhân viên; chúng tôi có độ trưởng thành thấp, không có nhà khoa học dữ liệu nhưng có chuyên gia phân tích kinh doanh giỏi. Đề xuất mô hình tổ chức cho AI (tập trung/phân phối/trung tâm và nan hoa), sự cân bằng giữa đối tác mua để thu hẹp khoảng cách năng lực của chúng tôi ở mỗi tầng (chuyên gia/người dịch/người dùng) và đưa ra kế hoạch xóa mù chữ rộng rãi trong năm đầu tiên."
Kết quả: Một chiến lược nhân tài dành riêng cho tổ chức, nhiều lớp, thực tế và có thể áp dụng.
Những lỗi thường gặp
- Chỉ đầu tư vào các chuyên gia. Nếu không có dịch giả và khả năng đọc viết rộng rãi, các chuyên gia không thể tạo ra giá trị.
- Bỏ qua vai trò dịch giả. Nếu không có cầu nối giữa kinh doanh và kỹ thuật thì ngay cả chuyên gia giỏi nhất cũng sẽ giải quyết sai vấn đề.
- Bỏ qua việc phổ biến kiến thức. Đám đông ít học hoặc hoàn toàn không sử dụng phương tiện này hoặc sử dụng nó một cách mạo hiểm.
- Chỉ dựa vào việc tuyển dụng. Mua giống mà không nhân giống là tốn kém, mong manh và không bền vững.
- Quên về văn hóa và duy trì. Nếu bạn không thu hút được nhân tài cũng như không thực hiện công việc và học tập có ý nghĩa, bạn sẽ nhanh chóng bị loại.
Thận trọng: AI có thể đề xuất sơ đồ tổ chức hoặc đề cương đào tạo; Nhưng chính người là người quyết định mô hình nào phù hợp với văn hóa và thực tế của tổ chức, ai sẽ đóng vai trò nào và động lực duy trì. Các quyết định về nguồn nhân lực có tác động lớn và không thể chỉ dựa vào một thuật toán.
Tóm lại
Nút thắt phổ biến nhất của chuyển đổi AI không phải là công nghệ mà là năng lực và tổ chức. Năng lực có ba tầng: chuyên gia, dịch giả và người dùng; Lớp khóa giá trị và bị bỏ qua thường xuyên nhất là khả năng hiểu biết rộng rãi của người dịch. Tổ chức có thể được tập trung hóa, phân tán hoặc theo mô hình trung tâm và nan hoa (Trung tâm Xuất sắc + những người thực hành gắn liền); Đối với hầu hết các tổ chức, điều sau là cân bằng. Thu hẹp khoảng cách bằng sự kết hợp giữa đào tạo, tuyển dụng và đối tác; Duy trì những năng lực quan trọng và lâu dài. Trong phần tiếp theo, chúng tôi sẽ đề cập đến cách mua các giải pháp AI thuê ngoài một cách thông minh.
Nhiệm vụ ứng dụng
Đánh giá tổ chức của bạn theo ba lớp (chuyên gia, dịch giả, người dùng) và viết ra khoảng cách lớn nhất trong mỗi lớp. 2. Xác định mô hình tổ chức phù hợp với bạn bằng mẫu. Viết lý do cho các quyết định đào tạo/thuê/đối tác của bạn cho hai vị trí tuyển dụng quan trọng nhất. Cuối cùng, phác thảo các chủ đề chính của chương trình xóa mù chữ không chính quy cho tất cả nhân viên.
danh sách kiểm tra
- [ ] Tôi đã vạch ra khoảng cách năng lực thành ba lớp.
- [ ] Tôi đã kiểm tra xem vai trò Người phiên dịch có tồn tại hay không.
- [ ] Tôi đã chọn được mô hình tổ chức phù hợp với cơ quan.
- [ ] Tôi đã đưa ra quyết định xây dựng-mua-đối tác cho từng vị trí tuyển dụng.
- [ ] Tôi đã lên kế hoạch cho chương trình xóa mù chữ không chính quy.
- [ ] Tôi đã kết hợp khả năng giữ chân và văn hóa vào chiến lược.
- [ ] Tôi không chỉ giao phó các quyết định về nhân sự cho thuật toán.