Прибуток:
- Розгляд компетенції штучного інтелекту на трьох рівнях (експерт, перекладач, користувач) і виявлення перекладача, якого найчастіше не помічають, і широкого розриву в грамотності
- Можливість вибрати ту, що підходить для закладу серед центральних, розподілених і вузлових організаційних моделей
- Здатність усунути прогалини в компетенціях за допомогою балансу навчання-наймання-партнера та включити широку грамотність і утримання в стратегію
Навіть найкраща стратегія залишається на папері без людей, які її реалізують. Найпоширенішим вузьким місцем трансформації штучного інтелекту є не технологія, а брак компетенції (знань, навичок і досвіду, необхідних для виконання роботи) та організації (як структура роботи, хто що робить). У цьому розділі ви дізнаєтесь, як керівник вищої ланки може створити правильну структуру команди, стратегію талантів і розвиток компетенцій для ШІ. Мета полягає в тому, щоб перетворити вузьке бачення, як-от «давайте наймемо кількох спеціалістів із обробки даних», у підхід до компетенції для всього підприємства.
Компетентність - це не одна роль
Поширена помилка полягає в тому, що штучний інтелект відводиться невеликій кількості експертів, яких називають «науковцями даних». Насправді трансформація ШІ вимагає трирівневої компетенції:
шар
хто
Що воно потребує
експерт
Data scientist, інженер ML
Модель, дані, глибина інфраструктури
перекладач
Продуктовий/бізнес-аналітик
Перетворення бізнес-проблеми на рішення ШІ
Користувач
Всі працівники
Безпечне, ефективне та відповідальне використання транспортних засобів
Критичний і часто не помічений рівень очевидний: перекладач ШІ – це людина, яка перекладає ділову мову на технічну мову і навпаки, будуючи міст між тим, «яка бізнес-проблема вирішується за допомогою якого рішення ШІ». Найдорожчі невдачі часто викликані не браком експертів, а браком перекладачів: технічна команда будує ідеальну модель, але не для тієї проблеми.
Порада: розраховуючи бюджет на таланти ШІ, враховуйте не лише експертів, а й роль перекладачів і базову грамотність усіх працівників. Більшість закладів надто багато інвестують в експертів і надто мало в перекладачів і масову грамотність; Однак, як правило, останні два блокують значення.
Організаційні моделі
Талант ШІ можна організувати на підприємстві трьома основними способами:
- Централізовано: усі експерти ШІ в одній команді. Перевага: глибина, консистенція. Недолік: відірваність від роботи.
- Розподілений: Експерти вбудовані в бізнес-підрозділи. Перевага: близькість, швидкість. Недолік: суперечливість, повторення.
- Hub-and-spoke: A central Center of Excellence (CoE; core team that defines and disseminates standards, tools and best practices) + practitioners embedded in business units. Найбільш збалансована модель для більшості середніх і великих організацій.
Рада Європи; забезпечує загальні інструменти, стандарти безпеки, навчання та багаторазові компоненти; Бізнес-одиниці керують власними сферами використання. Ця модель зберігає послідовність і щільність.
Будуйте, купуйте, партнер
Є три способи закрити прогалину в навичках, зазвичай усі три:
- Будуйте: навчайте наявних співробітників. Найбільш стійкий, але найповільніший.
- Найняти (купити): найняти сторонніх експертів. Швидко, але дорого та конкурентоспроможно.
- Партнер: Робота з консультантом/постачальником. Швидкий старт, але ризик звикання.
Розумна стратегія: навчання/наймання критичних і постійних компетенцій, задоволення тимчасових або дуже специфічних потреб у партнерстві.
Крок за кроком: створення стратегії компетентності
1. Позначте розрив компетенцій. Де ми знаходимося на трьох рівнях (експерт, перекладач, користувач), куди нам йти?
2. Виберіть свою організаційну модель. Централізований, розподілений або вузловий; той, що підходить для закладу.
3. Встановити баланс будівництво-купівля-партнер. Визначте оптимальний шлях для кожного розриву.
4. Розпочніть програму неформальної грамотності. Основне, безпечне та відповідальне навчання для всіх працівників.
5. Виховуйте утримання та культуру. Залучення талантів недостатньо; Зберігайте за допомогою змістовної роботи, навчання та культури.
три міні-чохла
Випадок 1 — розрив перекладача. Промислова компанія найняла трьох дорогих науковців з обробки даних, але не було ролі перекладача для з’єднання бізнес-підрозділів. Експерти розробили проекти, які були технічно вражаючими, але несуттєвими для бізнесу; Жодної матеріальної цінності за рік не з’явилося. Коли було призначено двох «перекладачів штучного інтелекту» (досвідчених бізнес-аналітиків), ті самі експерти за 6 місяців придумали три цінні варіанти використання. Розрив був не в експертності, а в бриджі.
Випадок 2 — узгодженість CoE. У конгломераті кожна компанія використовувала власний інструмент штучного інтелекту зі своїми правилами: періодичні витрати, непослідовна безпека. Після створення Центру передового досвіду та надання спільних інструментів, стандартів і навчання; Вартість ліцензій знизилася на 30%, безпека стала постійною, і те, що дізналася одна компанія, швидко поширилося на іншу.
Випадок 3 — Вплив широкого поширення грамотності. Одна сервісна компанія залишила ШІ лише одній команді експертів; 300 співробітників на місцях не використовували інструменти взагалі або неправильно (з порушенням конфіденційності). Компанія запустила базову програму грамотності (3 години навчання безпечному користуванню для кожного); Як безпечне використання зросло, так і десятки цінних ідей використання прийшли з поля. Цінність була не в експертах, а в компетентному натовпі.
Чотири шаблони, які можна копіювати
1) Карта розриву компетенції:
Ваша роль: консультант з талантів ШІ. Оцініть нашу організацію на трьох рівнях: експерт (дані/ML), перекладач (бізнес-технічний міст), користувач (усі співробітники). Напишіть типові прогалини та пріоритетні дії для кожного шару. Контекст: [текст]
2) Пропозиція моделі організації:
Порівняйте централізовані, розподілені моделі та моделі концентратора для [розміру та структури організації]. Напишіть, який із них ви рекомендуєте для нашої ситуації та чому, а також які обов’язки візьме на себе Центр передового досвіду.
3) Рішення про будівництво-купівлю-партнер:
Для кожного з наведених нижче прогалин у компетенціях [список] напишіть обґрунтування того, який із варіантів навчання/найму/партнера ви рекомендуєте. Відокремте тривалі та критичні компетенції від тимчасових потреб.
4) Програма неформальної грамотності:
Підготуйте 3-годинний проект тренінгу «Безпечне та ефективне використання штучного інтелекту» для нетехнічних працівників: основні поняття, правильне/неправильне використання, конфіденційність та автентифікація, практичні приклади. Дайте назву та тривалість модуль за модулем.
Слабка підказка / Сильна підказка
Слабкий: «Яку команду мені створити для ШІ?»
Результат: загальний список ролей; не бачать розміру, зрілості та недоліків закладу.
Сильно: «У нас є виробнича компанія з 500 співробітниками та трьома бізнес-підрозділами; у нас низька зрілість, немає спеціалістів із обробки даних, але сильні бізнес-аналітики. Запропонуйте організаційну модель для ШІ (централізована/розподілена/концентратор і стрілка), баланс «виробник-покупка-партнер», щоб усунути прогалину в нашій компетенції на кожному рівні (експерт/перекладач/користувач), і розробіть поширений план грамотності для першого рік».
Результат: орієнтована на конкретну організацію багаторівнева, реалістична та застосовна стратегія талантів.
Поширені помилки
- Інвестиції тільки в експертів. Без перекладачів і широкої грамотності експерти не можуть створити цінність.
- Пропуск ролі перекладача. Якщо немає мосту між бізнесом і технікою, навіть найкращий фахівець працюватиме не над тією проблемою.
- Нехтування широко поширеною грамотністю. Неосвічений натовп або взагалі не користується транспортним засобом, або користується ним ризиковано.
- Покладаючись виключно на підбір персоналу. Купівля розведення без розведення є дорогим, крихким і нестабільним.
- Забувши про культуру та утримання. Якщо ви не залучите таланти та не забезпечите змістовну роботу та навчання, ви швидко програєте.
Застереження: ШІ може запропонувати організаційну схему або схему навчання; Але саме людина вирішує, яка модель відповідає культурі та реаліям установи, хто яку роль відіграватиме, а також динаміку утримання. Рішення щодо людських ресурсів мають велике значення, і їх не можна залишати на розсуд одного алгоритму.
Підсумовуючи
Найпоширенішим вузьким місцем трансформації штучного інтелекту є не технологія, а компетентність і організація. Компетентність трирівнева: експерт, перекладач і користувач; Найбільш часто пропускається і блокує значення шару широко поширеної грамотності з перекладачем. Організація може бути централізованою, розподіленою або вузловою (Центр передового досвіду + вбудовані практики); Для більшості організацій останній є збалансованим. Закрийте прогалини за допомогою поєднання навчання, новобранців і партнерів; Зберігайте критичні та довгострокові компетенції. У наступному розділі ми розповімо, як розумно купувати сторонні рішення штучного інтелекту.
Аплікаційне завдання
Оцініть свою організацію за трьома рівнями (експерт, перекладач, користувач) і запишіть найбільшу прогалину на кожному рівні. 2. Визначте модель організації, яка вам підходить за допомогою шаблону. Напишіть причини ваших рішень про навчання/наймання/партнера для двох найважливіших вакансій. Нарешті, окресліть основні теми програми неформальної грамотності для всіх працівників.
контрольний список
- [ ] Я відобразив розрив компетенцій у три шари.
- [ ] Я перевірив, чи існує роль перекладача.
- [ ] Я вибрав організаційну модель, яка підходить для закладу.
- [ ] Для кожної вакансії я прийняв рішення про створення-купівлю-партнера.
- [ ] Я спланував програму неформальної грамотності.
- [ ] Я включив утримання та культуру в стратегію.
- [ ] Я не залишав рішення щодо кадрів виключно алгоритму.