กำไร:
- การวางตำแหน่งปัญญาประดิษฐ์ให้เป็นประเด็นด้านกลยุทธ์ทางธุรกิจ ทรัพยากร ความเสี่ยง และความรับผิดชอบ มากกว่าเป็นโครงการด้านเทคโนโลยี
- ความสามารถในการแยกแยะว่าบทบาทที่แท้จริงของผู้จัดการคือการชี้แนะ เลือกลำดับความสำคัญ กำหนดขีดจำกัดความเสี่ยง และรับผิดชอบจากความรับผิดชอบของทีมงานด้านเทคนิค
- ความสามารถในการจำกัดการมุ่งเน้นไปที่โอกาสที่มีมูลค่าสูงจำนวนเล็กน้อยโดยตระหนักถึงข้อผิดพลาดที่สำคัญ เช่น นักบินจำนวนมากที่ไม่มีกลยุทธ์ การกำกับดูแลที่ล่าช้า และมูลค่าที่วัดไม่ได้
สำหรับผู้บริหารระดับสูง (ระดับ C ผู้มีอำนาจตัดสินใจสูงสุดของบริษัท: CEO — ผู้จัดการทั่วไป, CFO — ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน, CTO/CIO — ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายเทคโนโลยี/สารสนเทศ) ปัญญาประดิษฐ์ไม่ได้เป็น “โครงการของทีมเทคโนโลยี” อีกต่อไป แต่เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยตรง หลังจากปี 2023 ปัญญาประดิษฐ์แบบเจนเนอเรชั่น (Generative AI; ปัญญาประดิษฐ์ประเภทหนึ่งที่สร้างเนื้อหาใหม่ๆ เช่น ข้อความ ภาพ และโค้ด) ได้เข้ามามีบทบาทในทุกภาคส่วน แต่ผลลัพธ์ในบริษัทส่วนใหญ่ก็เป็นเช่นนี้ โครงการนำร่องหลายสิบโครงการเริ่มต้นขึ้น แต่มีเพียงไม่กี่โครงการเท่านั้นที่กลายเป็นมูลค่าทางธุรกิจที่แท้จริง ในบทนี้ เราจะอภิปรายว่าเหตุใดผู้จัดการจึงควรใช้ปัญญาประดิษฐ์อย่างมีกลยุทธ์ บทบาทของเขาคืออะไร ตำแหน่งที่เขาควรตัดสินใจ และเหตุใดการกำกับดูแลที่รับผิดชอบ (กรอบการทำงานที่กำหนดว่าใครจะตัดสินใจ กฎเกณฑ์ใดและการควบคุมใด) ควรถูกสร้างขึ้นตั้งแต่ต้น
ประการแรก แนวคิดที่ชัดเจน: กลยุทธ์คือ "ชุดของทางเลือกที่มีสติเกี่ยวกับสิ่งที่เราจะทำ ทำไม และอย่างไรที่เราจะทำ" กลยุทธ์ AI ก็เหมือนกัน นั่นคือตัวเลือกว่าโอกาสใดที่ AI จะจัดสรรทรัพยากรที่มีจำกัด (เงิน ผู้คน เวลา) ตามลำดับ และภายในขีดจำกัดความเสี่ยง กลยุทธ์ไม่ได้เกี่ยวกับ “นำ AI ไปทุกที่”; ในทางตรงกันข้าม มันเป็นรายการสิ่งที่คุณบอกว่าใช่และสิ่งที่คุณปฏิเสธ
บทบาทที่แท้จริงของผู้จัดการในด้านปัญญาประดิษฐ์
งานของผู้ดูแลระบบไม่ใช่การฝึกโมเดลหรือเขียนโค้ด หน้าที่ของมันคือสี่สิ่ง: การกำหนดทิศทาง การจัดสรรทรัพยากร การกำหนดขอบเขตความเสี่ยง และการเป็นเจ้าของความรับผิดชอบ ทีมงานด้านเทคนิคจะตอบคำถาม "อย่างไร" ผู้จัดการจะตอบคำถามว่า "ทำไม เมื่อใด ถึงขีดจำกัดใด และใครเป็นผู้รับผิดชอบ"
พื้นที่การตัดสินใจ
ความรับผิดชอบของทีมงานด้านเทคนิค
ความรับผิดชอบของผู้จัดการ
พื้นที่ใช้งาน
สามารถทำได้ในทางเทคนิคหรือไม่?
มีมูลค่าทางธุรกิจหรือมีความสำคัญหรือไม่?
การเลือกรุ่น/รถ
รุ่นไหนใช้งานได้ดีกว่ากัน?
งบประมาณ ความเสี่ยง และซัพพลายเออร์มีความเหมาะสมหรือไม่?
ข้อมูล
ข้อมูลสามารถเข้าถึงได้/สะอาดหรือไม่?
มันถูกกฎหมาย มีจริยธรรม เป็นความลับหรือไม่?
ความเสี่ยง
ช่องโหว่ทางเทคนิคมีอะไรบ้าง?
ความเสี่ยงขององค์กรที่ยอมรับได้คืออะไร ใครเป็นผู้อนุมัติ?
ความคุ้มค่า
เมตริกวัดได้อย่างไร?
การลงทุนกลับมาหรือดำเนินต่อไป?
เคล็ดลับ: ในฐานะผู้จัดการ ควรเตรียมคำถามหนึ่งข้อไว้เสมอเมื่อเข้าร่วมการประชุม AI: “สิ่งนี้เปลี่ยนแปลงผลลัพธ์ทางธุรกิจได้มากเพียงใด (รายได้ ต้นทุน ความเสี่ยง ประสบการณ์ของลูกค้า)” เมื่อมีความตื่นเต้นทางเทคนิค คำถามนี้จะช่วยให้คุณมีพื้นฐาน
ปัญญาประดิษฐ์สร้างคุณค่าที่ไหน และมันเป็นกับดักตรงไหน?
ปัญญาประดิษฐ์ มีประสิทธิภาพในการเร่งการทำงานข้อมูลซ้ำๆ สรุปข้อความ/ข้อมูลจำนวนมาก การร่าง การตอบสนองเบื้องต้นในการบริการลูกค้า และการสนับสนุนการตัดสินใจ แต่มันเป็นอันตรายในพื้นที่ต่อไปนี้: ในการตัดสินใจที่มีความเสี่ยงสูงและมีความรับผิดชอบต่อมนุษย์ (การปฏิเสธเครดิต, การจ้างงาน, การตัดสินใจทางการแพทย์/ทางกฎหมาย) ซึ่งผลลัพธ์ที่ไม่ได้รับการตรวจสอบจะถูกส่งไปยังลูกค้า/สาธารณะโดยตรง และในสถานการณ์ที่ความเป็นส่วนตัวของข้อมูลอาจถูกละเมิด
แนวคิดที่สำคัญในที่นี้: อาการประสาทหลอนเกิดขึ้นเมื่อปัญญาประดิษฐ์สร้างข้อมูลที่ไม่เป็นความจริงด้วยความมั่นใจเต็มที่ สำหรับผู้จัดการ นี่เป็นพื้นฐานของหลักการที่ว่า "ควรตรวจสอบเอาต์พุต AI เสมอ" โมเดลภาษาขนาดใหญ่ (LLM - ปัญญาประดิษฐ์ที่สร้างข้อความโดยการสร้าง "คำที่มีแนวโน้มมากที่สุดถัดไป") เป็นตัวกำเนิดภาษา ไม่ใช่กลไกความเป็นจริง นั่นเป็นสาเหตุที่ปัญญาประดิษฐ์ไม่ได้ถูกวางตำแหน่งเพื่อทดแทนมนุษย์ แต่ในฐานะผู้ช่วยที่เร่งการตัดสินใจของมนุษย์
ทีละขั้นตอน: การแนะนำของผู้จัดการเกี่ยวกับกรอบงาน AI
1. ชี้แจงบริบท ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของบริษัทคืออะไร? (การเติบโต ต้นทุน การลดความเสี่ยง?) ปัญญาประดิษฐ์ควรให้ความสำคัญกับเรื่องนี้
2. เลือกโอกาสทางการขายที่มีมูลค่าสูงจำนวนเล็กน้อย แทนที่จะ "โรยไปทุกที่" ให้เน้นไปที่การใช้ 2-3 ครั้ง (หน่วยการเรียนรู้ที่ 4)
3. กำหนดมูลค่าและขีดจำกัดความเสี่ยงตั้งแต่ต้น ผลประโยชน์ที่คาดหวัง (หน่วยที่ 5) คืออะไร ความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (หน่วยที่ 6) คืออะไร
4. แต่งตั้งการกำกับดูแลและความรับผิดชอบ ใครอนุมัติ ใครติดตาม ใครหยุด? (หน่วยที่ 7)
5. นำร่อง วัด ปรับขนาด หรือหยุด เริ่มจากเล็กๆ รวบรวมหลักฐาน ถ้าได้ผลก็ทำให้ใหญ่ขึ้น หากไม่ได้ผลให้ปิดโดยสุจริต
มินิเคสสามอัน
กรณีที่ 1 — การทิ้งนักบินอย่างไม่มีกลยุทธ์ บริษัทค้าปลีกแห่งหนึ่งเปิดตัวนักบิน AI 27 คนในหนึ่งปี แต่ละแผนกได้ลองใช้เครื่องมือของตัวเอง ณ สิ้นปี มีการผลิตเพียง 2 รายการ ใช้ไปทั้งหมด 1.4 ล้าน TL ผลตอบแทนไม่แน่นอน ปัญหาไม่ใช่เทคโนโลยีแต่ขาดการจัดลำดับความสำคัญและการกำกับดูแล ในปีต่อมา ซีอีโอได้ลดจำนวนนักบินลงเหลือ 5 คน ซึ่งกำหนดเกณฑ์ชี้วัดที่ชัดเจนสำหรับแต่ละคน อัตราการเริ่มต้นการผลิตเพิ่มขึ้นเป็น 60%
กรณีที่ 2 — ความเสี่ยงจากการละเมิดความเป็นส่วนตัว พนักงานในบริษัททางการเงินเริ่มวางข้อมูลลูกค้าลงในเครื่องมือ AI ที่เปิดเผยต่อสาธารณะ สิ่งนี้สังเกตได้จากการตรวจสอบ มีความเสี่ยงร้ายแรงต่อการละเมิดในแง่ของ KVKK (กฎหมายคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล; กฎหมายคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคลของTürkiye) ผู้บริหารไม่เห็นความเสี่ยงนี้เนื่องจากไม่มีนโยบายการใช้พนักงาน (หน่วยที่ 7) นโยบายถูกเขียนขึ้นในภายหลัง แต่มีความเสี่ยงเล็กน้อย
กรณีที่ 3 — ได้รับโฟกัสที่ถูกต้อง บริษัทประกันภัยแห่งหนึ่งระบุว่า “การตรวจสอบไฟล์การเคลมเบื้องต้น” เป็นกรณีการใช้งานที่มีมูลค่าสูงเพียงกรณีเดียว เขาสร้างนักบินได้ใน 4 เดือน เวลาประมวลผลเฉลี่ยต่อไฟล์ลดลงจาก 42 นาทีเหลือ 18 นาที โดยที่มนุษย์ยังคงเป็นผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้าย ความสำเร็จที่ชัดเจน วัดผล และมีความรับผิดชอบ เพราะกลยุทธ์ ตัวชี้วัด และการกำกับดูแลมีมาตั้งแต่ต้น
เทมเพลตที่สามารถคัดลอกได้สี่แบบ
1) แบบสอบถามการจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์:
บทบาทของคุณ: ที่ปรึกษากลยุทธ์อาวุโส ลำดับความสำคัญสามประการของบริษัทของเราในปีนี้คือ: [ลำดับความสำคัญ] ประเมินแนวคิด AI ต่อไปนี้เพื่อให้สอดคล้องกับลำดับความสำคัญเหล่านี้: [แนวคิด] มันให้บริการลำดับความสำคัญใด ขอบเขตใด และอย่างไร? เขียนจุดอ่อนของคุณอย่างตรงไปตรงมา
2) การเตรียมการบรรยายสรุปสำหรับผู้บริหาร:
อธิบายข้อเสนอ AI ทางเทคนิคต่อไปนี้ต่อคณะกรรมการบริหารที่ไม่ใช่ด้านเทคนิคใน 1 หน้า: ปัญหาทางธุรกิจ แนวทางแก้ไขที่เสนอ ผลประโยชน์ที่คาดหวัง ความเสี่ยงหลัก การตัดสินใจที่จำเป็น อย่าใช้ศัพท์แสง ลดความซับซ้อนของแต่ละเทอมคำแนะนำ: [ข้อความ]
3) การคัดกรองความเสี่ยงและชายแดน:
สำหรับแนวคิดการใช้ปัญญาประดิษฐ์ต่อไปนี้ ให้สร้างรายการความเสี่ยงภายใต้ 5 หัวข้อจากมุมมองของผู้จัดการ: กฎหมาย/การปฏิบัติตามข้อกำหนด ความเป็นส่วนตัว ชื่อเสียง การปฏิบัติงาน การเงิน สำหรับความเสี่ยงแต่ละอย่าง ให้เขียนผลกระทบที่เป็นไปได้และข้อควรระวังที่ต้องดำเนินการตั้งแต่ต้น ไอเดีย: [ข้อความ]
4) กรอบการตัดสินใจ:
ฉันต้องตัดสินใจเรื่องนี้: [การตัดสินใจ] กำหนดกรอบการตัดสินใจให้ฉัน: ฉันควรประเมินเกณฑ์ 4-5 ข้อใด ฉันควรถามคำถามอะไรสำหรับเกณฑ์แต่ละข้อ และควรกำหนดเกณฑ์ใดสำหรับ "หยุดชั่วคราว/ดำเนินการต่อ"
พรอมต์อ่อน / พรอมต์แรง
จุดอ่อน: “ฉันจะใช้ AI ในบริษัทของฉันได้อย่างไร”
ผลลัพธ์: รายการทั่วไป ไม่เป็นส่วนตัว ใช้งานไม่ได้ ไม่ได้ให้การสนับสนุนการตัดสินใจ
Güçlü: "ฉันเป็น CFO ของบริษัทโลจิสติกส์ขนาดกลาง ลำดับความสำคัญของฉันในปีนี้คือการลดต้นทุนการดำเนินงานลง 8% ฉันมีกลุ่มยานพาหนะ การจัดส่ง และข้อมูลใบแจ้งหนี้ จัดลำดับความสำคัญด้านการใช้งานปัญญาประดิษฐ์ 4 ด้านที่สามารถรองรับลำดับความสำคัญนี้ พร้อมด้วยผลประโยชน์โดยประมาณและความเสี่ยงที่ควรดำเนินการตั้งแต่เริ่มต้น เขียนสิ่งที่ฉันต้องทำใน 90 วันแรกสำหรับแต่ละด้าน"
ผลลัพธ์: ผลลัพธ์ตามบริบท จัดลำดับความสำคัญ มีความเสี่ยง และดำเนินการได้
ข้อผิดพลาดทั่วไป
- เข้าใจผิดว่าปัญญาประดิษฐ์เป็นโครงการเทคโนโลยี ปัญญาประดิษฐ์เป็นปัญหาการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ เทคโนโลยีเป็นเพียงเครื่องมือ กรรมสิทธิ์จะต้องอยู่ในด้านธุรกิจ
- ฝนของนักบินที่ไม่มีกลยุทธ์ ความพยายามที่ไม่ได้โฟกัสหลายสิบครั้งเป็นการเผาทรัพยากรและไม่ก่อให้เกิดมูลค่า
- ทิ้งการปกครองไว้เป็นลำดับสุดท้าย หากไม่มีการกำหนดนโยบายและความรับผิดชอบตั้งแต่ต้น ความเสี่ยงก็จะสะสมเงียบๆ
- ปรับขนาดโดยไม่ต้องวัด นักบินที่ "รู้สึกดี" แต่ไม่เท่าเทียมคือความสำเร็จที่ลวงตา
- การโอนความรับผิดชอบขั้นสุดท้ายไปสู่ปัญญาประดิษฐ์ ผู้คนมักจะรับผิดชอบต่อการตัดสินใจที่มีความเสี่ยงสูง
ข้อควรระวัง: ผลลัพธ์ของ AI ไม่สามารถทดแทนการตัดสิน การตัดสิน และความรับผิดชอบของผู้จัดการที่มีความสามารถ มันแค่เร่งความเร็วเท่านั้น การตัดสินใจระดับสูงไม่สามารถขึ้นอยู่กับ "AI กล่าวเช่นนั้น" ความรับผิดชอบอยู่กับบุคคลเสมอ
โดยสรุป
สำหรับผู้จัดการ ปัญญาประดิษฐ์ไม่ใช่ทางเลือกด้านเทคโนโลยี แต่เป็นเรื่องของกลยุทธ์ ทรัพยากร ความเสี่ยง และความรับผิดชอบ บทบาทของผู้จัดการคือการชี้แนะ เลือกลำดับความสำคัญ กำหนดขอบเขตความเสี่ยง และรับผิดชอบ ข้อผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุดคือการโจมตีของนักบินที่ไม่มีกลยุทธ์ การจัดตั้งธรรมาภิบาลล่าช้า และความล้มเหลวในการวัดมูลค่า ในระหว่างโมดูลนี้ เราจะกำหนดกรอบการทำงานที่ผู้จัดการจำเป็นต้องจัดการการเปลี่ยนแปลง AI ตั้งแต่ต้นจนจบ ตั้งแต่วิสัยทัศน์และแผนงานไปจนถึงการจัดลำดับความสำคัญของพื้นที่การใช้งาน จาก ROI และความเสี่ยงไปจนถึงการกำกับดูแล จริยธรรม การปฏิบัติตามกฎระเบียบ ความสามารถพิเศษ การจัดซื้อ และการจัดการการเปลี่ยนแปลง
งานสมัคร
คิดถึงองค์กรของคุณเอง (หรือองค์กรที่คุณรู้จัก) เขียนลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์สามอันดับแรกสำหรับปีนี้ จากนั้นประเมินโอกาส AI สามรายการที่สามารถให้บริการลำดับความสำคัญเหล่านี้ด้วยเครื่องมือ AI โดยใช้เทมเพลต 1 สำหรับแต่ละโอกาส ให้จดบันทึกผลประโยชน์ที่คาดหวังไว้ในประโยคเดียว และหนึ่งประโยคถึงความเสี่ยงที่ต้องดำเนินการตั้งแต่ต้น อ่านผลลัพธ์อย่างมีวิจารณญาณ: มันให้ความสำคัญกับลำดับความสำคัญจริงๆ หรือ "เพียงเพื่อประโยชน์ของ AI" เท่านั้น
รายการตรวจสอบ
- [ ] ฉันได้เขียนลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของสถาบันไว้อย่างชัดเจน
- [ ] ฉันจัดโอกาสด้าน AI ให้สอดคล้องกับลำดับความสำคัญเหล่านี้
- [ ] ฉันกำหนดมูลค่าทางธุรกิจที่คาดหวังสำหรับแต่ละโอกาส
- [ ] ในแต่ละโอกาส ฉันระบุความเสี่ยงตั้งแต่ต้น
- [ ] ฉันยืนยันว่าความรับผิดชอบและการตัดสินใจขั้นสุดท้ายยังคงเป็นของบุคคลนั้น
- [ ] พวกเขากำจัดความคิดที่ "เพียงเพื่อประโยชน์ของปัญญาประดิษฐ์"
- [ ] ฉันจำกัดความสนใจให้แคบลงเหลือเพียงโอกาสเล็กๆ น้อยๆ ที่มีมูลค่าสูง