المكاسب:
- النظر في كفاءة الذكاء الاصطناعي على ثلاث طبقات (الخبير، المترجم، المستخدم) ورؤية المترجم الأكثر تجاهلًا والفجوة الواسعة في القراءة والكتابة
- القدرة على اختيار النموذج المناسب للمؤسسة من بين النماذج التنظيمية المركزية والموزعة والمحورية
- القدرة على سد فجوات الكفاءة من خلال تحقيق التوازن بين الشركاء في التدريب والتوظيف ودمج المعرفة بالقراءة والكتابة على نطاق واسع والاحتفاظ بهم في الإستراتيجية
وحتى أفضل الاستراتيجيات تبقى حبراً على ورق دون أن ينفذها الناس. إن عنق الزجاجة الأكثر شيوعاً في تحول الذكاء الاصطناعي ليس التكنولوجيا، بل الافتقار إلى الكفاءة (المعرفة والمهارات والخبرة المطلوبة للقيام بعمل ما) والتنظيم (كيفية تنظيم الوظيفة، ومن يفعل ماذا). في هذه الوحدة، ستتعلم كيف يمكن للمدير الأول إنشاء هيكل الفريق المناسب واستراتيجية المواهب وتطوير الكفاءة للذكاء الاصطناعي. والهدف هو تحويل وجهة النظر الضيقة، مثل "دعونا نوظف عددًا قليلاً من علماء البيانات"، إلى نهج الكفاءة على مستوى المؤسسة.
الكفاءة ليست دورًا واحدًا
من المفاهيم الخاطئة الشائعة إحالة الذكاء الاصطناعي إلى عدد صغير من الخبراء الذين يطلق عليهم "علماء البيانات". في الواقع، يتطلب التحول في مجال الذكاء الاصطناعي كفاءة ذات ثلاث طبقات:
طبقة
من
ماذا يحتاج
خبير
عالم بيانات، مهندس تعلم الآلة
النموذج والبيانات وعمق البنية التحتية
مترجم
محلل المنتج/الأعمال
تحويل مشكلة العمل إلى حل الذكاء الاصطناعي
المستخدم
جميع الموظفين
استخدام المركبات بأمان وفعالية ومسؤولية
إن الطبقة الحاسمة التي يتم تجاهلها بشكل متكرر واضحة: مترجم الذكاء الاصطناعي هو الشخص الذي يترجم لغة الأعمال إلى لغة تقنية والعكس، ويبني جسر "ما هي مشكلة العمل التي يمكن حلها من خلال أي حل من حلول الذكاء الاصطناعي". غالبًا ما لا تنجم حالات الفشل الأكثر تكلفة عن نقص الخبراء، بل عن نقص المترجمين: فالفريق الفني يبني نموذجًا مثاليًا ولكن للمشكلة الخاطئة.
نصيحة: عند وضع الميزانية المخصصة لمواهب الذكاء الاصطناعي، لا تضع في اعتبارك الخبراء فحسب، بل أيضًا دور المترجمين ومحو الأمية الأساسية لجميع الموظفين. تستثمر معظم المؤسسات الكثير في الخبراء والقليل جدًا في المترجمين ومحو الأمية على نطاق واسع؛ ومع ذلك، فإن الأخيرين هما اللذان يقومان بتأمين القيمة بشكل عام.
النماذج التنظيمية
يمكن تنظيم مواهب الذكاء الاصطناعي في المؤسسة بثلاث طرق رئيسية:
- مركزي: جميع خبراء الذكاء الاصطناعي في فريق واحد. الميزة: العمق والاتساق. العيب: الانقطاع عن العمل.
- الموزعة: يتم دمج الخبراء في وحدات الأعمال. الميزة: القرب، السرعة. العيوب: عدم الاتساق، والتكرار.
- Hub-and-Speak: مركز مركزي للتميز (CoE؛ الفريق الأساسي الذي يحدد وينشر المعايير والأدوات وأفضل الممارسات) + الممارسين المدمجين في وحدات الأعمال. النموذج الأكثر توازناً لمعظم المؤسسات المتوسطة والكبيرة.
مركز التميز؛ يوفر أدوات مشتركة، ومعايير السلامة، والتدريب، والمكونات القابلة لإعادة الاستخدام؛ تقوم وحدات الأعمال بإدارة مجالات الاستخدام الخاصة بها. يحافظ هذا النموذج على الاتساق والتقارب.
بناء، شراء، شريك
هناك ثلاث طرق لسد فجوة المهارات، وعادةً ما تكون الطرق الثلاثة جميعها:
- البناء: تدريب الموظفين الحاليين. الأكثر استدامة ولكن الأبطأ.
- استئجار (شراء): استئجار خبراء خارجيين. سريعة ولكنها مكلفة وتنافسية.
- الشريك: العمل مع الاستشاري/المورد. بداية سريعة ولكن خطر الإدمان.
الإستراتيجية الذكية: تدريب/توظيف الكفاءات المهمة والدائمة، وتلبية الاحتياجات المؤقتة أو المحددة جدًا في الشراكة.
خطوة بخطوة: وضع استراتيجية الكفاءة
1. رسم خريطة لفجوة الكفاءة. أين نحن من الطبقات الثلاث (الخبير، المترجم، المستخدم)، إلى أين يجب أن نتجه؟
2. اختر النموذج التنظيمي الخاص بك. مركزية، أو موزعة، أو محورية؛ الذي يناسب المؤسسة .
3. إنشاء توازن بين الشريك البناء والشراء. تحديد المسار الأمثل لكل فجوة.
4. بدء برنامج محو الأمية غير الرسمي. التدريب الأساسي والآمن والمسؤول على الاستخدام لجميع الموظفين.
5. رعاية الاحتفاظ والثقافة. إن جذب المواهب ليس كافياً؛ احتفظ بالعمل الهادف والتعلم والثقافة.
ثلاث حالات صغيرة
الحالة 1 - فجوة المترجم. قامت إحدى الشركات الصناعية بتعيين ثلاثة علماء بيانات باهظي التكلفة، ولكن لم تكن هناك أدوار مترجم لسد الفجوة بين وحدات الأعمال. أنتج الخبراء مشاريع كانت مثيرة للإعجاب من الناحية الفنية ولكنها لم تكن ذات أهمية تجارية؛ ولم تظهر أي قيمة ملموسة خلال عام واحد. عندما تم تعيين اثنين من "مترجمي الذكاء الاصطناعي" (محللي الأعمال ذوي الخبرة)، توصل نفس الخبراء إلى ثلاث حالات استخدام قيمة في 6 أشهر. لم تكن الفجوة في الخبرة، بل في الجسر.
الحالة 2 - اتساق مركز التميز. في التكتل، كانت كل شركة تستخدم أداة الذكاء الاصطناعي الخاصة بها مع قواعدها الخاصة: التكلفة المتكررة، والأمن غير المتسق. بمجرد إنشاء مركز التميز وتوفير الأدوات والمعايير والتدريب المشترك؛ انخفضت تكاليف الترخيص بنسبة 30%، وأصبح الأمان ثابتًا، وسرعان ما انتشر ما تعلمته إحدى الشركات إلى الشركة التالية.
الحالة 3 - تأثير انتشار محو الأمية على نطاق واسع. تركت إحدى شركات الخدمات الذكاء الاصطناعي لفريق واحد فقط من الخبراء؛ استخدم الموظفون الميدانيون البالغ عددهم 300 الأدوات إما بشكل غير صحيح أو بشكل غير صحيح (انتهاكًا للسرية). أطلقت الشركة برنامجًا أساسيًا لمحو الأمية (3 ساعات من التدريب على الاستخدام الآمن للجميع)؛ لقد زاد الاستخدام الآمن وظهرت العشرات من أفكار الاستخدام القيمة من الميدان. القيمة لم تكن في الخبراء، بل في الحشد المختص.
أربعة قوالب قابلة للنسخ
1) خريطة فجوة الكفاءة:
دورك: مستشار المواهب في الذكاء الاصطناعي. قم بتقييم مؤسستنا في ثلاث طبقات: الخبير (البيانات/ تعلم الآلة)، المترجم (الجسر التجاري التقني)، المستخدم (جميع الموظفين). اكتب الفجوات النموذجية والإجراءات ذات الأولوية لكل طبقة. السياق: [النص]
2) اقتراح نموذج المنظمة:
قارن بين النماذج المركزية والموزعة والمحورية لـ [حجم المؤسسة وهيكلها]. اكتب ما الذي توصي به لموقفنا ولماذا، وما هي المسؤوليات التي سيتولىها مركز التميز.
3) قرار البناء والشراء والشريك:
لكل من [القائمة] فجوات الكفاءة التالية، اكتب مبررًا لأي من خيارات التدريب/الاستئجار/الشريك التي توصي بها. فصل الكفاءات الدائمة والحرجة عن الاحتياجات المؤقتة.
4) برنامج محو الأمية غير الرسمي:
قم بإعداد مسودة تدريبية حول "الاستخدام الآمن والفعال للذكاء الاصطناعي" لمدة 3 ساعات للموظفين غير التقنيين: المفاهيم الأساسية، الاستخدام الصحيح/غير الصحيح، الخصوصية والمصادقة، أمثلة عملية. قم بإعطاء العنوان والمدة للوحدة حسب الوحدة.
موجه ضعيف / موجه قوي
ضعيف: "ما نوع الفريق الذي يجب أن أقوم ببنائه للذكاء الاصطناعي؟"
النتيجة: قائمة عامة بالأدوار؛ غير مدركين لحجم المؤسسة ونضجها والفجوات الموجودة فيها.
Strong: "نحن شركة تصنيع مكونة من 500 موظف، وثلاث وحدات أعمال؛ ولدينا مستوى نضج منخفض، ولا يوجد علماء بيانات، ولكننا محللون أعمال أقوياء. اقترح نموذجًا تنظيميًا للذكاء الاصطناعي (مركزي/موزع/مركزي ومتحدث)، وتوازن بين الشراكة والشراكة لسد فجوة الكفاءة لدينا في كل طبقة (خبير/مترجم/مستخدم)، والتوصل إلى خطة واسعة النطاق لمحو الأمية للسنة الأولى."
النتيجة: استراتيجية المواهب الخاصة بالمنظمة، متعددة الطبقات، واقعية وقابلة للتطبيق.
الأخطاء الشائعة
- الاستثمار فقط في الخبراء. وبدون المترجمين ومعرفة القراءة والكتابة على نطاق واسع، لا يستطيع الخبراء إنتاج القيمة.
- تخطي دور المترجم. إذا لم يكن هناك جسر بين العمل والتقنية، فحتى أفضل الخبراء سيعمل على حل المشكلة الخطأ.
- إهمال محو الأمية على نطاق واسع. الحشد غير المتعلم إما لا يستخدم السيارة على الإطلاق أو يستخدمها في خطر.
- الاعتماد فقط على التوظيف. شراء التربية دون تربية أمر مكلف وهش وغير مستدام.
- نسيان الثقافة والاحتفاظ بها. إذا لم تجتذب المواهب وتقدم عملاً وتعلمًا هادفًا، فسوف تخسر بسرعة.
تحذير: قد يقترح الذكاء الاصطناعي مخططًا تنظيميًا أو مخططًا تدريبيًا؛ ولكن الشخص هو الذي يقرر النموذج الذي يناسب ثقافة المؤسسة وواقعها، وهو الذي سيلعب الدور الذي سيلعبه، وديناميكيات الاحتفاظ بالموظفين. إن قرارات الموارد البشرية لها تأثير كبير ولا يمكن تركها للخوارزمية وحدها.
في ملخص
إن العائق الأكثر شيوعاً في تحول الذكاء الاصطناعي ليس التكنولوجيا، بل الكفاءة والتنظيم. وتنقسم الكفاءة إلى ثلاث طبقات: الخبير، والمترجم، والمستخدم؛ الطبقة الأكثر تخطيًا وتأمينًا للقيمة هي معرفة القراءة والكتابة على نطاق واسع مع المترجم. يمكن أن تكون المنظمة مركزية أو موزعة أو محورية (مركز التميز + الممارسين المدمجين)؛ بالنسبة لمعظم المنظمات، هذا الأخير متوازن. سد الفجوات بمزيج من التدريب والتجنيد والشركاء؛ احتفظ بالكفاءات المهمة والدائمة. في الوحدة التالية، سنغطي كيفية شراء حلول الذكاء الاصطناعي الخارجية بذكاء.
مهمة التطبيق
قم بتقييم مؤسستك في ثلاث طبقات (خبير، مترجم، مستخدم) واكتب أكبر فجوة في كل طبقة. 2. تحديد النموذج التنظيمي الذي يناسبك بالقالب. اكتب أسباب قراراتك المتعلقة بالتدريب/الاستئجار/الشريك فيما يتعلق بالوظيفتين الشاغرتين الأكثر أهمية. أخيرًا، حدد الموضوعات الرئيسية لبرنامج محو الأمية غير الرسمي لجميع الموظفين.
قائمة مرجعية
- [ ] لقد رسمت فجوة الكفاءة في ثلاث طبقات.
- [ ] لقد تحققت من وجود دور المترجم.
- [ ] اخترت النموذج التنظيمي المناسب للمؤسسة.
- [ ] لقد اتخذت قرار البناء والشراء والشريك لكل وظيفة شاغرة.
- [ ] لقد خططت لبرنامج محو الأمية غير الرسمي.
- [ ] لقد قمت بدمج الاحتفاظ والثقافة في الإستراتيجية.
- [ ] لم أترك قرارات الموارد البشرية للخوارزمية فقط.